Ex Head de Google Wallet, Osama Bedier relata su fascinante recorrido construyendo gran parte del mundo moderno de los pagos — y el concepto de "ubicuidad relevante" que surgió de ahí.
Osama es founder y CEO de Poynt, y ex Head de Google Wallet. Tuvo roles clave en AT&T Wireless, eBay y PayPal — donde pasó 10 años en 14 posiciones diferentes — y luego fue Presidente de GoDaddy Commerce.
Carol es la Chief Business Officer de Yuno y host de Payments Unpacked. Trae dos décadas de experiencia desde Google, donde trabajó en pagos contactless, y a lo largo del ecosistema fintech global.
La gente tiene una visión de túnel cuando se trata de pagos. No iban a un lugar pensando: "hoy voy a pagar con PayPal". Estaban comprando. En el fondo de su mente, ya habían decidido que iban a usar su tarjeta Visa que usan online, o su MasterCard. Y esa visión de túnel impedía que PayPal fuera parte de esa conversación. Así que se nos ocurrió este término: ubicuidad relevante. Tienes que estar disponible lo suficiente para que la gente piense en ti como piensa en Visa y MasterCard. No tienen que preguntárselo. Si tienen que preguntarse si estás disponible o no, ya perdiste. En PayPal, recuerdo que la gente nos decía que éramos una empresa de pagos. Nosotros ni siquiera pensábamos que estábamos en pagos. Para nosotros, lo que hacíamos era eliminar fricción. Una oportunidad mucho mejor para hacer el comercio más fácil, llevar a la gente online, permitirles transaccionar. Y cada vez que eliminábamos fricción, veíamos los números explotar. Integrar con un banco era una pesadilla. Integrar con cualquiera de los gateways existentes era una pesadilla. ¿Cómo haces esto tan simple? ¿Cómo logras que se pueda hacer en un día? La integración promedio tomaba uno o dos meses, y con un banco tomaba un año. Así que nos preguntamos: ¿podemos hacer esa integración en un día, de forma consistente?
Hola a todos y bienvenidos a Payments Unpacked, donde exploramos historias, estrategias y grandes ideas que están dando forma a la industria de pagos. Soy Carol Grunberg. Soy la anfitriona y Chief Business Officer de Yuno. Yuno es una plataforma global de infraestructura de pagos donde le facilitamos a empresas de todo el mundo procesar pagos y gestionar su comercio. Hoy estoy increíblemente emocionada de presentar a un amigo cercano mío y a un verdadero visionario e ícono de los pagos, alguien que dio forma a cómo el mundo paga, cómo el mundo hace comercio y cómo cobra a través de los cuatro hemisferios. Osama Bedier. Bienvenido, Osama.
Wow, qué amable. Gracias, Carol. Te lo agradezco mucho. Estoy feliz de estar aquí.
Estoy muy feliz de hacer esto contigo. Es increíble verte.
Igualmente, igualmente.
Quiero profundizar un poco más en tu trayectoria, porque has tocado muchísimos temas y mucha gente te conoce, pero todavía hay bastantes personas que tal vez no. Has hecho muchísimas cosas en el espacio de pagos, incluyendo ser presidente de GoDaddy Commerce. Fuiste fundador y CEO de Poynt, jugaste un rol clave en los inicios de PayPal y ayudaste a separarlo de eBay. Mi conexión personal contigo se remonta a nuestros días en Google, donde nos conocimos. Y fuiste vicepresidente de Google Wallet y Pagos. Así que bienvenido al podcast. Estoy encantada de tenerte aquí.
Sí. Gracias, gracias. Honestamente, es raro porque cuando miro atrás se siente como varias vidas. He tenido muchísimas oportunidades. Me siento muy afortunado. Muy afortunado.
Entremos un poco en eso. Has tenido una trayectoria fascinante. Y creo que empezó incluso antes, ni siquiera en Estados Unidos, ¿verdad? ¿Podemos hablar de los primeros años?
Es muy cierto. Nací en El Cairo, Egipto, y llegué a Estados Unidos a los ocho años. Mi papá vino acá a hacer un PhD. Poco después me enamoré de la computación y de programar. Empecé a jugar con eso. Recuerdo la Vic 20 — una consola de juegos en la que alguien me mostró que podías hackear y empezar a programar. Me enamoré. A partir de ese momento, eso marcó mi camino para descubrir cómo usar la tecnología. Mi papá terminó su PhD y regresó. Le rogué que me dejara quedarme y terminar la secundaria, y al final aceptó. Durante la secundaria conseguí acceso a una cuenta de internet. Esto fue antes de la web. Y quedé totalmente impresionado por todo lo que internet podía hacer. Mientras trataba de ir a la universidad y pagármela aquí en Estados Unidos, encontré una empresa llamada LA Cellular, que después pasó a ser parte de AT&T Wireless. Tomé un trabajo en su call center. La gente llamaba con problemas con su teléfono. Yo tenía que resolverlos. Tenía ocho carpetas sobre mi escritorio. Era muy laborioso ir hojeando esas ocho carpetas para responder cada pregunta. Así que le mandé un email a la persona al pie de uno de los documentos: "¿tienes esto en formato digital?". Y me lo envió de vuelta. Construí un servidor web y un motor de búsqueda, y lo hice buscable, solo para hacer mejor mis llamadas. Todos mis vecinos alrededor empezaron a mirar lo que hacía: "oye, ¿me lo prestas? Se ve súper cool". Mi supervisor se enteró, vino y me dijo que no podía usar software no autorizado en mi computadora, y que estaba despedido. En mi último día, el VP del call center me llama a su oficina y me dice: "miré tus números y son fenomenales". Mis números eran como el doble de buenos que los de cualquiera. "Vi que te están despidiendo por software no autorizado, pero no puedo ignorar estos números. ¿Qué haces?". Le conté de mi software y me dio un trabajo de tiempo completo. Me preguntó cómo me quería llamar. Inmediatamente dije Webmaster — en esa época, si estuviste cerca de esos años, era un título muy cool. Me dijo: "hecho". Y también: "tienes tres headcount". Yo tenía 23 años y no sabía qué hacer con tres personas a cargo. Así que: contrata a más gente como tú y haz más de esto. Y así construimos un equipo de tecnología para call centers.
¿Entonces simplemente veías oportunidades para mejorar?
Aprendí una lección muy importante que me sirve incluso hoy: como yo era una persona del call center, como hice el trabajo durante unos tres o cuatro meses, conocía perfectamente al usuario final. No necesitaba un documento de especificaciones que me dijera lo que necesitaban. No necesitaba un spec que me dijera cuáles eran los problemas. Lo entendía profundamente, y esa capacidad de entenderlo y luego ponerme a programar era muy poderosa. Eliminaba muchísimo ir y venir, y muchísimo mal desarrollo de producto. De hecho, a las dos personas que tenía a cargo las puse a hacer tres meses de llamadas antes de dejarlas programar. Se quedaron sorprendidísimos. Terminaron entendiendo el servicio realmente, realmente bien por estar tomando llamadas y hablando con clientes todos los días. Terminas haciendo unas 100 llamadas al día. Estás hablando con 100 clientes al día durante tres meses. Terminas entendiendo no solo lo que necesitan, sino qué cosas el negocio está haciendo bien y cuáles no. También aprendí algunas lecciones de política corporativa: que mi supervisor me quisiera despedir por hacer algo que al final terminó en el desktop de cada agente de call center en AT&T Wireless. El grupo de ingeniería, el grupo de IT, estaba muy molesto de que el call center decidiera construir cosas. Esa batalla terminó haciendo que me tuviera que mudar a IT. Dentro de IT, la gente me decía: "¿por qué trabajas tanto? ¿Qué tienes que demostrar? ¿Estás aquí para hacernos quedar mal? Cálmate un poco". Para mí eso era simplemente raro. Inmediatamente sentí que no encajaba.
Pero entonces, ¿cómo pasamos de ahí? Esta idea de enfocarte de verdad en el problema, entenderlo, esta noción que ahora todo el mundo menciona — customer centricity, el cliente primero. Esto es básicamente lo que estás describiendo antes de que se convirtiera en un buzzword, ¿verdad?
Sí, siento que lo viví en carne propia y nadie me lo tuvo que decir. Lo sentí de primera mano. Y por eso me siento muy afortunado de haber pasado por eso. Tengo una conexión visceral con eso. Mi salario pasó de unos 13K a unos 100K en un lapso de 12 meses. Para mí, estos tipos me estaban dando — no podía creer que esto fuera real. Todavía no sentía que fuera un trabajo. Estaban tratando de hacerme feliz, pero yo estaba súper infeliz, porque de hecho era más feliz cuando era el que tomaba llamadas y construía software por mi lado. Se sentía más como un hobby y como diversión. Y por eso, cuando un amigo me llamó en 1998 y me dijo: "oye, estamos armando un grupo de e-commerce". E-commerce en esa época eran probablemente 10 empresas en total haciendo e-commerce realmente en todo el mundo. Gateway resultó ser una porque empezaron como un catálogo. La forma en que intentaron resolverlo fue darte un formulario donde podías escoger las partes, y eso generaba un email que iba a una persona que te llamaba de vuelta. Lo que querían hacer era end-to-end de verdad: permitir que el consumidor armara la computadora él mismo, como armar las especificaciones y mandar eso directamente a la fábrica. Así que tomé la oportunidad al vuelo, porque en ese punto yo solo estaba haciendo muchas aplicaciones web internas. No sabía nada de e-commerce.
Wow.
Y Gateway terminó construyendo uno de sus mejores grupos, con la gente más talentosa, totalmente por accidente, porque los clientes eran los clientes correctos, la demanda estaba ahí y el problema era enorme. De hecho, la tecnología realmente no existía para construirlo. Yo terminé en Gateway dirigiendo un grupo de e-commerce bastante grande. Aunque comprar PCs online se commoditizó muy rápido — hubo una guerra entre Gateway y Dell, y nadie estaba ganando dinero construyendo PCs. Creo que eso creó mucha de la lección temprana del e-commerce. De hecho, mucha de esa gente terminó en eBay.
¿Y cómo fue ese camino y qué tan presente estaba la parte de comercio en ese proceso?
Estaba muy presente. eBay en esa época fue fundado por Pierre Omidyar y Pierre también había dado con una demanda enorme. Creo que era el equivalente a un mercado de pulgas online. Nadie sabía que se haría tan grande, pero ya era al menos entre el cinco y el diez por ciento del e-commerce de esa época. Era su código original el que todavía lo hacía funcionar, código que él mismo escribió. Estaban surgiendo paradigmas muy similares a los que habíamos visto en Gateway: la tecnología no estaba al día. La demanda era tan enorme que no podías usar software off-the-shelf. Ni siquiera podías usar bases de datos. Hoy damos muchas cosas por sentadas. En ese entonces, Oracle no podía con la carga. IBM no podía. Sun no podía con el nivel de demanda.
Estamos como en los 2000, ¿no? ¿A inicios?
Sí, esto es a inicios de los 2000 y eBay estaba haciendo millones de subastas al día. Era simplemente fascinante e imprimiendo dinero. eBay era rentable desde el día uno. Muchos de los pagos llegaban en sobres — la gente literalmente les pagaba con efectivo en sobres. Solo mantener el sitio arriba, mantener el ritmo de la demanda, era una tarea enorme, ni se diga expandirse. Empezó categoría por categoría — los dispensadores Pez eran una gran cosa. Los Beanie Babies, si te acuerdas, también eran un fenómeno. Cada categoría creaba una demanda enorme. Motors en algún momento se convirtió en una de las partes más grandes de eBay. Solo estábamos tratando de mantener el ritmo, ya ni hablar de expandirnos. Básicamente estaban reescribiendo las aplicaciones. Estaban contratando como locos. Mientras estaba en eBay, encontré esta empresita que parecía estar en todos lados donde nosotros íbamos. Quedé fascinado porque era una empresa realmente chica. Todas las personas que conocías ahí te impresionaban. Cada conversación era increíble. Decidí que tenía que ser parte de esto. Así que hablé con todo el que pude para llegar al grupo de PayPal. Era un grupo chiquito. Era difícil llamarlo una empresa, aunque su impacto era enorme. Así que me abrí camino hasta PayPal. Primero como project manager — era la única forma en que podía entrar, lo cual también es una lección importante. Me recuerda a la frase de Sheryl Sandberg: si tienes la oportunidad de subirte a un cohete, no preguntes cuál asiento. Solo toma el que puedas. Me fui moviendo a ingeniería y luego a la gestión de ingeniería. PayPal terminó siendo mi carrera más larga — creo que estuve ahí 10 años. Sentía que cada año eran 10 años de experiencia. Cuando estás en un startup en hiper-crecimiento — eran como 26 o 27 ingenieros cuando entré. Para cuando me fui, eran como 4.000 ingenieros y 14.000 personas. Tuve 13 o 14 trabajos distintos. Me cambié de edificio como 12 veces, pero todo dentro de una sola empresa. Cuando entré, la meta era que todas las subastas de eBay fueran con PayPal. En ese momento, algo así como el 30% de las subastas de eBay tenían PayPal. Poco después tomé Internacional. Teníamos esta meta de seguir a eBay a donde estuvieran. eBay estaba en 60 o 70 países y se iba a expandir a 100 en los próximos años. La gente nos decía: "¿cien países? ¿Están locos? Estarán contentos con tres países en tres años". Pero nosotros veíamos esta demanda enorme. La mayoría de estos países no tenía sistemas tipo ACH. No tenía sistemas tipo tarjeta. No tenía nada para conectar. Así que teníamos que ser el pegamento entre esas cosas. En muchos países, las leyes ni siquiera existían en los libros para hacer comercio online o pagos online. Teníamos que operar ilegalmente o simplemente en el área gris, y ayudar a esos países a redactar sus leyes y normas para que esto pudiera funcionar.
Claro. Este tipo de pagos estaba muy en pañales en esos días.
Sí, estaba en pañales, pero ya era obvio que estaba cambiando el mundo. En PayPal, recuerdo que la gente nos decía que éramos una empresa de pagos. Nosotros ni siquiera pensábamos que estábamos en pagos. Hoy la gente mira hacia atrás a PayPal y dice: "wow, deben ser expertos en pagos". Nosotros ni siquiera sabíamos que estábamos haciendo pagos. Para nosotros — y esta fue otra lección importante — estábamos eliminando fricción. Vimos algo que debería operar mucho mejor. Cada vez que eliminábamos fricción, los números explotaban. La gente nos decía, los bancos nos decían: "oye, están haciendo pagos". Y nosotros respondíamos: "no, no, solo estamos mejorando la experiencia". Incluso palabras como issuing y acquiring nos eran muy ajenas. No nos veíamos así. Para nosotros era P2P — simplemente estamos moviendo dinero entre dos entidades. Pueden ser dos amigos o pueden ser Walmart y Carol. La simplicidad de tener una base que no estuviera saturada con la definición de negocio de cómo debería funcionar es lo que nos permitió escalar y agregar tantos casos de uso encima. Recuerdo un par de momentos decisivos en PayPal. El primero fue en 2004, cuando tuvimos una caída durante como una semana. Se hizo muy obvio que ya no éramos solo un sitio web. Teníamos cientos de millones de dólares del dinero de la gente. De hecho, creo que en ese momento eran como tres mil millones de dólares. Que la gente no pueda acceder a su dinero — eso es una sensación distinta. Fue una experiencia rara. Me trajo a casa la importancia de los pagos de una manera que me hizo saber que estas transacciones eran importantes. En ese momento entendí que el trabajo número uno de los pagos es que funcionen cada vez, siempre. No puedes equivocarte. Por extensión, eso significa confianza. Si pierdes la confianza de la gente, es muy, muy, muy difícil recuperarla. Nos tomó como una semana completa. Resultó ser algo del lado de la base de datos: simplemente íbamos más rápido de lo que era posible con ese proveedor. Tuvieron que reescribir su base de datos para soportarnos.
Claro.
El otro punto de inflexión realmente importante: PayPal estaba perdiendo mucho hacia 2005, 2006. Y eso no importaba mucho porque eBay nos financiaba. eBay estaba ganando muchísimo dinero. Es caro construir un sistema de pagos, súper caro, especialmente uno de escala. Por eso no ves nacer una red nueva cada minuto. No ves un nuevo Visa. No ves un nuevo PayPal. Alguien que tenga tus fondos como un banco y mueva dinero de forma tan ubicua — es muy difícil por este problema. Toma muchísimo dinero financiar eso. Mucho se va a fraude, porque la primera señal de que un sistema de pagos o comercio es exitoso es, normalmente, mucho fraude. Tienes que aguantar ese fraude para aprender de él y combatirlo después. eBay empezó a desacelerarse en 2006. Pasó de ser el favorito de Wall Street en 2005 a ser un gran problema en 2006. Ahí fue cuando supimos que PayPal necesitaba encontrar su propio camino. No podíamos depender de eBay. En ese momento, el 97% del ingreso venía de eBay. Así que Meg Whitman, que dirigía eBay en ese entonces, me pidió que me enfocara en merchant services. Internamente, lo llamábamos "off eBay". Teníamos un negocio en eBay. Necesitábamos hacer crecer este negocio off eBay. Ya existía, pero buena parte no era exitosa. eBay fue un primer éxito. Ahora, seis o siete años después, eBay se está desacelerando hasta casi nada — pasó de un crecimiento de más del 80% a un 15%. Dijimos: ok, tenemos que descifrar el resto de la web. ¿Por qué somos tan exitosos en eBay pero no hemos descifrado el resto de la web? Aquí fue donde tomé 17 de nuestros ingenieros y construí lo que llamamos merchant services, o el negocio off eBay.
Claro.
Internacional se convirtió en el gran motor de crecimiento. El cross-border de eBay se volvió un habilitador enorme para que la gente vendiera por todo el mundo. Tienditas de dos personas podían venderle a 100 países — gran parte de lo que PayPal habilitaba. Este grupo off-eBay terminó construyendo el futuro PayPal, lo que después se llamó PayPal 2.0 — en tres años se hizo más grande que eBay. Era la mayoría del volumen de PayPal, fuera de eBay.
Espera, déjame ver si entendí. Lo que eBay hizo en aproximadamente ocho años, el lado off-eBay lo hizo en como tres años. Es fenomenal.
Sí. Pero por la demanda — la web estaba en otro punto en ese momento. Estaba explotando. Esta idea de enviar dinero entre dos personas que no sabían cómo intercambiar dinero era un problema fundamental. Incluso las tarjetas de crédito no eran tan populares. PayPal hizo que las tarjetas de crédito fueran usables en los primeros días. Por eso las empresas de tarjetas de crédito amaban tanto a PayPal al principio: porque hizo que fueran usables. Meter un número de tarjeta de crédito en un formulario, tu dirección de facturación y tu dirección de envío — eso se siente como pura fricción. Así que resolvimos esos problemas. Para cuando llegó nuestro negocio off-eBay, las tarjetas de crédito ya eran bastante populares. La mayoría del e-commerce se hacía con tarjetas de crédito. Entonces, ¿cómo le ganas a un sistema que ya funciona? Decidimos que no podías. Si no puedes ganarles, úneteles. Tuvimos nuestro primer fracaso enorme. Hicimos este proyecto gigantesco. El producto era tomar el mismo botón de eBay y hacerlo disponible fuera de eBay. Fue un desastre. No había mucho éxito ni mucha demanda. Obviamente, mirando hacia atrás puedes decir: obvio, no había tarjeta de crédito. Todos los vendedores chicos, todos los que no podían conseguir procesamiento de tarjeta de crédito, vinieron a nosotros. Tuvimos a todos los actores malos. Ninguno de los grandes, ningún que estuviera haciendo volumen, nos miraba en serio. Aquí fue donde de alguna manera borré las líneas entre producto e ingeniería. Nos estábamos volviendo más como el enfoque de las empresas grandes — ustedes hagan la investigación, vengan y dígannos qué construir. No teníamos tiempo para todo eso. Rompimos las líneas entre producto, ingeniería y marketing y dijimos: somos un solo equipo. Vamos a resolver esto. En vez de seis a nueve meses, volvimos a releases semanales. Cada semana, saquemos algo y veamos qué dicen los clientes. Lo que encontramos fueron un par de cosas muy interesantes. Uno: no hay demanda por un botón de pago. Los consumidores y los comercios realmente no querían un botón de pago solo. Entonces, ¿cómo logras que tomen un botón de pago? Sí había demanda por procesamiento de tarjeta de crédito, y podíamos usar nuestro volumen para ofrecer ese procesamiento a una mejor tasa que cualquier otro. Esa fue la primera gran lección. La segunda gran lección fue que integrarse con un banco era una pesadilla. Integrarse con cualquiera de los gateways existentes era una pesadilla. La integración promedio en uno de los gateways más amigables tomaba uno o dos meses, y con un banco un año. Así que dijimos: ¿cómo podemos hacer esa integración en un día, de forma consistente? Tercero, y más importante: la solicitud que tenías que llenar para abrir una cuenta era simplemente atroz. Te tomaba semanas solo para que te dijeran que no fuiste aprobado y que tenías que ir a otro banco. Así que dijimos: hagámoslo instantáneo. Asumamos que estás aprobado y déjate empezar a programar, déjate empezar a procesar. Y si después nos demuestras que eres un mal actor, te sacamos. Y la cuarta fue: para conseguir la tasa increíble en pagos, esa tasa que nadie más podía ofrecerte, el comercio tenía que integrar el botón.
Era un gran moat. Era un gran foso defensivo.
Sí. Teníamos una cantidad masiva de consumidores, decenas de millones de consumidores con saldos dispuestos a pagar. Si el comercio no lo integraba, era inútil. Así que ofrecerte una tasa increíble — el equivalente a uno o dos puntos menos que el mercado — a cambio de integrar el botón. Y despegó como reguero de pólvora. No estábamos listos para lo masivo que se volvió. Empresas como Dell, Walmart y Southwest Airlines. En seis meses nos dimos cuenta de que teníamos muchísima demanda. Esta también fue una lección. ¿Cómo te vuelves ubicuo? Éramos ubicuos en eBay, pero no en la web. Notamos que aunque estuviéramos disponibles en un sitio y un consumidor PayPal prefiriera PayPal — nos decían que preferían PayPal — hicimos muchísimas encuestas. La gente pensaba: si estás disponible, te uso al instante. E íbamos de vuelta a esa gente diciéndoles: estuvimos disponibles, no nos usaste. Esto pasaba tan seguido. Nos dimos cuenta de que hay una psicología en los pagos que no era obvia a primera vista. Nos decían: "ni siquiera te vi. Ni siquiera me di cuenta de que estabas ahí". Y nosotros, como: "es un botón amarillo grandote. ¿Cómo te puedes perder nuestro botón amarillo grandote?". Honestamente, "ni siquiera lo pensé". Así que nos dimos cuenta de que tenían esta visión de túnel. La gente tiene visión de túnel cuando se trata de pagos. No iban a un sitio pensando "hoy voy a pagar con PayPal". Estaban comprando. En el fondo de su mente, ya habían decidido que iban a usar su Visa o su MasterCard. Esa visión de túnel impedía que PayPal fuera siquiera parte de esa conversación. Así que aunque estuviéramos disponibles, no pensaban en nosotros. Y por eso se nos ocurrió este término: ubicuidad relevante. Tienes que estar disponible lo suficiente para que la gente piense en ti como en Visa y MasterCard. No tienen que preguntárselo. Si tienen que preguntarse si estás disponible o no, ya perdiste. No eres relevante para la transacción. Aprendimos un par de cosas. Hasta que no llegas como al 30% de las oportunidades de compra de ese consumidor, ni siquiera se te aparecen en la cabeza. Hasta que no llegas al 60%, no te van a usar cada vez que estés disponible. Y ese 30%, 60% es desde la perspectiva del comprador — todos los lugares donde compra.
¿Eso es uso, o es lugares de aceptación?
Era aceptación. Si no te ven disponible — si te ven una de cada tres veces, empiezan a pensar: "ok, PayPal está disponible. Debería pensar en usarlo la próxima vez". Cuando llegas a dos de cada tres veces, piensan: "espera un momento, PayPal está disponible. Debería empezar a usarlo". Eso era súper importante. Para nosotros quedó claro que no se pierde. No vamos a seguir regándonos por todas partes eternamente sin obtener valor. Después empezamos a ver patrones de uso. Si te uso dos veces a la semana durante seis semanas seguidas, te conviertes en mi instrumento de pago favorito. Siempre te uso. Eso también se volvió una meta.
Entonces es la idea de volverse top of mind en este punto.
Top of mind. Y aquí también es donde inventé el término — por si alguna vez lo has escuchado — top of wallet. Empezamos a crear estos términos para la industria, porque a medida que aprendíamos estas cosas, Visa y MasterCard se daban cuenta de que ahora estábamos compitiendo con ellos. Ya no era sobre eBay. Estábamos compitiendo con ellos en la web. Estos números eran conocidos. Visa y MasterCard ya habían descifrado esto contra el efectivo más temprano. Tenían estos playbooks. No estaban yendo a ciegas tras todo. Empecé a leer sobre cómo Visa y MasterCard surgieron y cómo ganaron — el "Fresno credit card drop" de 1957. No sé si alguna vez has oído esa historia, pero fue clave en cómo se crearon las tarjetas de crédito. Visa no se hizo disponible para todos — fueron por cuatro categorías específicas: supermercados, farmacias, gasolineras y restaurantes.
Cosas que hoy en día llamaríamos esenciales, en esencia.
Sí, absolutamente. ¿Por qué? Porque eran de alta frecuencia — varios usos por semana. Supermercado dos veces por semana, farmacia dos veces por semana, gasolinera al menos una vez por semana, restaurante al menos una vez por semana. Así que fueron por esos para empezar a acumular dos transacciones por semana durante seis semanas. Nos dimos cuenta: "espera un momento, tenemos que resolver esto online. No podemos ir tras todo el mundo". Así que empezamos a ir por categorías. Nos dimos cuenta de que la categoría más importante online en ese momento eran los viajes. Así que fuimos por Southwest Airlines, les dimos una tasa increíble, les dijimos que necesitábamos estar muy visibles por todo su sitio. Apenas agregaron el botón, vieron un salto inmediato del 10% en ventas.
Necesitabas los ojos en ese momento.
Les dijimos exactamente cómo posicionarlo en su sitio — no que esperaran hasta la página de tarjeta de crédito, sino una o dos páginas antes, porque nosotros teníamos mucha de la información que ellos recolectaban para crear una cuenta. Así que no los hagas crear una cuenta, nosotros te enviamos toda esa data de vuelta. No solo te demos otra forma de pagar, creemos una experiencia muchísimo mejor. Reducir esa fricción se traduce en más transacciones. Apenas vieron ese salto del 10%, no pudieron evitar contárselo a todos en la industria. En seis meses teníamos a todas las aerolíneas de Estados Unidos. Todas nos rogaban. Así que tuvimos a todas las aerolíneas, y eso llevó a todas las agencias de viajes.
Increíble.
Después empezamos a darnos cuenta: vamos por las categorías y los grandes comercios. No son los millones. Había 12 millones de vendedores online en ese momento. No son los 12 millones. Son los 500 que importan. Los 500 donde estaba ocurriendo el 90% de las oportunidades de compra. Aunque no nos lleváramos las transacciones, no importaba. Esa visibilidad, el hecho de que nos vieran todos los días.
Es la ubicuidad relevante.
Era ubicuidad relevante. Creamos esta lista del top 100 y fuimos tras esa lista con un equipo. Por cada nuevo jugador grande — esto estaba altamente concentrado, todavía lo está — tres jugadores tienen el 50% de todo el e-commerce en Estados Unidos. Súper concentrado. 100 jugadores tenían el 98% de todo el e-commerce. 50 jugadores tenían el 50%. Por cada nuevo que firmábamos y donde lográbamos esa ubicuidad relevante, veíamos un aumento enorme en todo el resto de la red. La gente empezaba a convencerse de que podían usar esto en todas partes.
Me encanta. Osama, como dije al principio, has tenido una trayectoria fascinante. Y has creado muchísimas cosas nuevas en la industria.
Eres muy amable. Muy amable. Gracias. Yo lo veo como haber sido muy afortunado y haber tenido a gente increíble trabajando conmigo en todos lados a donde fui.
Es muy cierto. Y también eres profundamente curioso.
Sí, absolutamente. Creo que esa es probablemente la cosa más importante que hay que buscar en otros compañeros de equipo. La gente que no es curiosa no va a innovar. La gente que es curiosa no puede evitar innovar.
Muy bien dicho. Me encanta. Y muchísimas gracias por esto.
No, gracias a ti. Un placer. Feliz de haber tenido la oportunidad de conversar. Espero verte de nuevo pronto.
Muero por verte pronto. Gracias, Osama.
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