Peter Hazlehurst, CEO da Synctera, conta a história interna do tap-and-pay, como o Uber Money pagava motoristas em tempo real, e por que o "Shopify para serviços bancários" está mais perto do que você imagina.
Peter é co-founder e CEO da Synctera, a plataforma que conecta fintechs e community banks. Antes liderou o Uber Money, impulsionou o Google Wallet e o Pay by Gmail no Google Payments, e teve papéis executivos no Postmates e na Yodlee.
Carol é Chief Business Officer da Yuno e apresentadora do Payments Unpacked. Traz duas décadas de experiência do Google, onde trabalhou em pagamentos contactless, e por todo o ecossistema fintech global.
Olá a todos e sejam bem-vindos ao Payments Unpacked, onde desvendamos histórias, estratégias e grandes ideias que estão moldando a indústria de pagamentos. Eu sou Carol Grunberg, sua apresentadora e Chief Business Officer da Yuno. A Yuno é uma empresa de infraestrutura que usa orquestração de pagamentos para facilitar a vida de negócios que precisam aceitar e gerenciar pagamentos em qualquer lugar do mundo. E não poderia estar mais animada de começar o episódio de hoje com Peter Hazlehurst. Tive o prazer de trabalhar com Peter quando os dois estávamos no Google juntos. Peter não é só uma pessoa incrível, também é um líder experiente e um inovador em FinTech, pagamentos e e-commerce. Ele é cofundador e CEO da Synctera. Ele lidera parcerias entre fintechs e bancos comunitários para viabilizar produtos financeiros de classe mundial, e a gente vai entrar nisso. Antes disso, Peter liderou o Uber Money. Ele gerenciava fluxos globais de pagamentos e foi responsável por inovações importantes também no Google Payments, incluindo o Google Wallet e o Pay by Gmail. Peter também ocupou cargos executivos na Postmates e na Yodlee, além de atuar como conselheiro em fintechs em estágio inicial. Peter tem uma expertise profunda em transformar ideias em negócios prósperos. Ele vive na Bay Area e também é um investidor ativo. Então, se você está aqui em busca de inspiração, conhecimento ou só por curiosidade, você está no lugar certo. Fica à vontade e vamos direto ao assunto. Peter, por que a gente não começa lá no início da nossa jornada juntos, que é uma coisa incrível que pouca gente conhece? Vamos começar pelo cartão do Google Payments. Qual é a história por trás disso e como tudo aconteceu?
Então, é uma coisa meio louca. Eu entrei no Google no fim de 2011. Era o começo da comercialização do NFC e da capacidade de ter um chip — chamado de secure element — guardando credenciais de pagamento no celular que podiam ser transmitidas via tap and pay (aproximar e pagar) para uma maquininha. O tap and pay já existia em cartões físicos na Europa antes disso. E a tecnologia é bem antiga. Ela vem do Minitel, na França. Então NFC, RFID, toda essa família de produtos de pagamento já estava por aí há um bom tempo, mas ninguém tinha realmente descoberto como fazer funcionar no celular. Uma das grandes limitações no celular era esse desafio — não tinha quase nada de armazenamento no aparelho. E atualizar o secure element do celular só podia ser feito over the air, e só podia ser feito por SS7, que é o protocolo de mensagens de texto. Era extremamente pouco confiável. Não funcionava muito bem. E nós, sendo Googlers, simplesmente dissemos: a gente vai criar uma solução nova. Na época, basicamente cabia um Visa, um MasterCard, e talvez você conseguisse encaixar um American Express ali dentro. E a gente tinha um monte de usuários do Google Wallet, que era a infraestrutura de pagamentos por trás da Play, do faturamento do AdWords, esse tipo de coisa. Obviamente eles tinham muito mais cartões do que um só. Então a solução, que foi bem elegante, foi: acabamos comprando uma empresa chamada TXVIA. O que eles tinham construído era essa capacidade de fazer roteamento e reroteamento de pagamentos. Então o que a gente fez no Google foi implantar um cartão Discover dentro do seu celular. Quando você fazia tap and pay no celular, parecia que estava pagando com um American Express ou um Chase ou qualquer outro, mas era na verdade um Discover dentro do secure element. Esse Discover era roteado de volta para o Google e caía na TXVIA, nosso processador de pagamentos. Aí a gente, por sua vez, fazia uma cobrança de e-commerce no seu cartão real, fosse o American Express ou qualquer outro com o qual você achava que estava pagando. E a gente tentava fazer tudo isso e gerenciar o risco em dois ou três segundos, no máximo. Do ponto de vista do usuário, de repente tudo que ele tinha na carteira e já usava no Google Play e em outros lugares passou a funcionar. Do ponto de vista das bandeiras, a gente fez a primeira versão de tokenização. Basicamente estávamos armazenando, guardando em carteira e credenciando todos os seus instrumentos de pagamento no Google e emitindo um token — ou seja, um Discover. Era isso que estava no seu celular. Algumas bandeiras não ficaram exatamente empolgadas com isso, sendo honesto, e pensaram: "eu não quero ser intermediado pelo cartão de outra pessoa". O que então gerou o trabalho de verdade em tokenização, em que cada emissor, processador e bandeira introduziu uma forma de gerar tokens dinamicamente para o cartão. Mas, no início, foi uma questão de conveniência. Construir aquilo foi a primeira etapa. Aí a gente percebeu que mesmo se todo mundo com um celular NFC adotasse a solução, ainda tinha que ter três coincidências mágicas. Só funcionava em um celular, da Samsung. Só funcionava com um cartão de crédito, do Citibank. Só funcionava em uma bandeira, MasterCard. E só tinha um fornecedor de infra para os dados. O universo desses usuários era pequenininho. Então, como plano B, a gente lançou um cartão físico de plástico. Basicamente fazia a mesma coisa. Quando você passasse o cartão pelo app, podia dizer: "quero que esse cartão seja um American Express" ou "quero que seja um Chase". Do ponto de vista do lojista, era o instrumento que estava ativo naquele momento. Testamos primeiro com Discover e depois com MasterCard. Colocamos na mão das pessoas. Funcionou muito bem. Aí surgiram soluções mais elegantes via tokenização. Nossos amigos da Apple, que não tinham aposta na corrida, converteram o iPhone 6 em um dispositivo perfeitamente otimizado para NFC. Aí todos os fabricantes de hardware atualizaram suas plataformas. E o que a gente fez, que foi muito importante, foi soltar o secure element. A gente simplesmente disse: você não precisa mais ficar preso ao chip do celular. No Android 4.4, de repente dava para fazer pagamentos em qualquer aparelho Android 4.4. Não precisava vir do Google, nem da Samsung, nem ninguém. Isso foi o que de fato pavimentou essa nova infraestrutura, que é pagar com o celular. Mas era bem rústico. Eu lembro que a gente fazia treinamento com o McDonald's e você entrava na loja e ninguém nunca tinha feito aquilo como usuário final. Então não havia expectativa nenhuma do que fazer com o celular. A gente via gente tentando passar o celular como se fosse um cartão. E você ficava ali: "não, não, passar não funciona. Tem que encostar". E o cara: "mas como assim encostar?" E a gente: "só chega perto, vai funcionar". Aí tivemos que aumentar o volume do bipe das maquininhas para o pessoal ouvir o tap. E foi indo. Pra ser sincero, acho que no fundo a gente teve um experimento muito bom com o Google Wallet e depois com o Android Pay, que virou Google Pay, e agora voltou a ser Google Wallet. Mas foi a Apple que basicamente disse: "isso faz parte do celular, simplesmente funciona, você não precisa pensar nisso, e a gente cuida de toda a parte complicada". Foi isso que começou a popularizar a categoria de produto de verdade. Hoje é segunda natureza, todo mundo aproxima e paga em qualquer lugar. Eu acabei de ir à Europa. Não usei dinheiro nem cartão em lugar nenhum — literalmente nenhum. Foi tudo tap and pay. A única coisa que ainda não funciona tão bem é tap and pay em caixa eletrônico. E funciona nas redes "de casa". Tipo, se você pega o seu cartão do Chase, dá para entrar no app do Chase e dizer "quero usar o próximo caixa eletrônico com tap and pay", e funciona. O Bank of America faz o mesmo, mas você não consegue ainda chegar no caixa eletrônico de outro banco e fazer um saque por aproximação. Quando isso acontecer, a gente vai ter ubiquidade. Então ainda tem um pouco de rede fechada, mas estamos bem perto.
Mas, sendo justa, eu lembro dos primeiros dias da busca — as pessoas só ficavam encarando a tela. Elas não sabiam onde digitar o termo que queriam procurar.
Pois é, e o fato de que até hoje as pessoas não sabem que dá para fazer buscas dentro do Maps.
Então a gente avançou muito, mas ainda tem caminho pela frente. Eu ainda fico escutando você contar e revivo aqueles dias com você, e a história toda continua sendo super inovadora.
Totalmente. Quer dizer, a gente basicamente construiu um processador de pagamentos no estilo de uma operadora em seis meses depois da aquisição. Tínhamos um time muito talentoso — a galera da TXVIA, vários deles foram alunos muito bem-sucedidos. O Neil e o Jonathan fundaram a Money2020. O Neil seguiu e fez um monte de conferências. O Jonathan também. Os dois são investidores em série.
É inacreditável.
Foi um período bem legal. E o bacana é que a gente não tinha amarras com a convenção. Era isso que o Google tinha de bom. Você podia fazer algo realmente criativo. E tinha o respaldo de uma grande organização para ter o peso necessário e convencer as bandeiras a participar.
Bem interessante. Vou dar um pulo, pular uma ou duas etapas da sua jornada, e ir direto para o Uber Money. Eu lembro de estar lá na Cidade do México, de todos os lugares, lá por 2018. Você estava montando um time lá. Acho que você tinha um time bem grande — o time do Uber Money. Dá para falar um pouco sobre isso e sobre a visão que você tinha? Vocês construíram uma coisa bem legal naquele grupo. Sobre o que era tudo aquilo e o que vocês construíram?
O que as pessoas não entendem direito é o tamanho do time de pagamentos que a Uber tinha. Ele é um pouco menor agora por causa da COVID, mudanças e tal. Mas, efetivamente, a gente era um PayPal dentro do eBay. Movíamos dinheiro em 70 países. Tínhamos questões fiscais em 70 países. Tínhamos caixa em moeda local em todos os mercados. Estávamos movimentando, sei lá, US$ 2 bilhões por semana em gastos. Tinha dinheiro fluindo por todos os lados. E toda a infraestrutura para isso era construída em casa. A coisa legal da Uber é que ela é uma empresa que constrói. Construímos nosso próprio ledger, nossa própria orquestração de pagamentos, toda aquela infraestrutura que permitia operar pelo mundo todo com a Adyen em um mercado, a Stripe em outro, a dLocal em alguns mercados, você escolhe. Estávamos conectados a todo tipo de adquirente, todo tipo de processador.
Que, aliás, é a razão perfeita pela qual a orquestração de pagamentos faz tanto sentido, quando você tem todos esses diferentes players excelentes aos quais precisa se conectar.
É. É exatamente isso, né? Então, se você tem mais de um processador ou adquirente, precisa de algum tipo de ledger próprio para manter o controle de tudo. Porque ninguém quer fazer a contabilidade e reconciliação de cada ledger separadamente. É doloroso demais. Tivemos sorte. Eu tinha um time de engenharia enorme. A gente tinha um time de engenharia enorme. Uma das coisas que identificamos como barreira de crescimento era a oferta. Ou seja, quantos motoristas tinham no ecossistema. A oportunidade que tínhamos era acelerar o fluxo de dinheiro para o motorista. No mundo ocidental, todas as corridas são digitais — você tem um cartão em arquivo, entra, sai, recebe um recibo e nem pensa no dinheiro. Então a gente foi pioneira no conceito de checkout — "vamos fazer o checkout". Foi ótimo. No mundo em desenvolvimento, todas as corridas eram em dinheiro, ou a maioria esmagadora era em dinheiro. Então, no fim de cada corrida, tem aquela dancinha de "qual é o preço?", "quanto você vai pagar?", "tem negociação?", "deu gorjeta?", "o motorista tem troco?", e por aí vai. Então a primeira coisa que construímos e na qual gastamos muito tempo foi o Uber Wallet e o Uber Cash, que era o meio pelo qual créditos e débitos transitavam, seja na conta do passageiro — ele recebia um crédito em arquivo se tivesse cashback — ou do lado do motorista, que conseguia gerenciar o fluxo de dinheiro. Aí a segunda parte virou: agora que o motorista está dentro da experiência de carteira, com que velocidade a gente consegue mandar o dinheiro para ele? A Uber foi pioneira quando começou com pagamentos semanais via ACH. Estávamos fazendo um monte deles — milhões por semana, milhões de pagamentos para milhões de motoristas. Depois introduzimos pagamentos diários, para que pudessem pagar 25 centavos e a gente pagasse eles todo santo dia. Aí lançamos nos EUA a primeira implementação em larga escala do MasterCard Send. Pagávamos motoristas em tempo real e cobrávamos 50 centavos por transação, e os motoristas usavam o dia inteiro. Basicamente, o saldo médio diário da conta de um motorista era quase zero, porque ele ganhava e gastava, ganhava e gastava, ganhava e gastava, ganhava e gastava. Mas esse dinheiro era acumulado com a gente e depois empurrado via cartão para o Bank of America, Chase, Wells Fargo, qualquer um. Era super ineficiente e bem caro. Mas, no fim, a gente teve que limitar a cinco vezes por dia. Porque, se não, as pessoas teriam feito tipo cinco, dez vezes por dia.
Então eles pegavam um passageiro e na hora recebiam e transferiam para a conta bancária?
Exatamente. Porque precisavam do dinheiro. E aí o lado preventivo disso era: se no começo do dia você não tem muito dinheiro e precisa abastecer o carro, o que faz? Então foi aí que introduzimos o que chamamos de saldo de reserva, que basicamente permitia ao motorista ficar negativo em até 100 dólares para abastecer.
Então eles sacavam contra esse saldo todo dia.
Isso aí. O objetivo, no fundo, era ser uma espécie de USAA ou banco em nome dos motoristas — sem taxa, otimizado para eles, com recompensas que importam para eles, tipo 10% de desconto em combustível, esse tipo de coisa — com o intuito de incentivar o motorista a ficar mais na plataforma. Foi muito interessante porque a gente teve um grande esforço para mudar o comportamento do motorista. O mais óbvio e curioso era mandar dinheiro para casa via Western Union. Em linhas gerais, é algo entre US$ 9,95 e US$ 20 só para mover o dinheiro. Na cabeça dos motoristas, eles achavam que enviar dinheiro para casa custava 20 dólares, mas eles não fazem a conta certa. Eles esqueciam que iam até um caixa eletrônico no posto da Western Union. Esses são extremamente caros, tipo US$ 10 por saque. E ainda esquecem que enquanto estão indo mandar o dinheiro, não estão dirigindo. Tudo o que a gente queria era colocar o push de dinheiro dentro do app. Aí eles não precisavam parar de dirigir. Era só mandar o dinheiro. Seria ótimo. Mas era muita mudança de comportamento. Na cabeça deles, 20 dólares parecia caro, mas dava para fazer funcionar.
Você está dizendo que dava para fazer uma remessa da carteira para uma conta bancária e ainda transfronteiriça?
Sim, a gente passou um bom tempo trabalhando com as Western Unions e os MoneyGrams do mundo também para destravar o fluxo de dinheiro dentro do app. Mas, no final das contas, o Uber Money era uma combinação de uma plataforma de pagamentos muito importante para o fluxo de dinheiro entre passageiros e motoristas, ou entre quem pede comida, motoristas e restaurantes. Era a conta bancária ou carteira do motorista. Era a conta bancária ou carteira do consumidor.
Entendi.
E ao colocar isso na mão do consumidor e lançar o UberPay, que era uma API aberta para empurrar dinheiro para a carteira, de repente lançamos mais umas duas centenas de métodos de pagamento em um ano, porque não precisávamos mais fazer a integração. A gente deixava o Alipay codar para a gente, ou qualquer outro. Como o habilitador global, éramos a chave que destravava crescimento internacional e por categoria de produto. Por exemplo, se você queria fazer delivery de bebida alcoólica pelo UberEats — você tem que lidar com licenciamento e fazer isso funcionar direito. Não dá para simplesmente sair fazendo uma transação para debitar a conta de alguém e comprar álcool. A pandemia tornou muita dessa parte mais fácil porque relaxaram um monte de regulamentação. Mas o time de pagamentos da Uber era fantasticamente criativo e tive a sorte de poder guiá-los nessa trilha de lançar um banco digital para os motoristas. Lançamos nos EUA. Lançamos com o BBVA no México. Estávamos no caminho de lançar no Brasil. Aí, infelizmente, veio a COVID. O volume de passageiros caiu rapidíssimo. A necessidade de ter funcionalidades adicionais em pagamentos diminuiu. A gente focou só no encanamento essencial daquele ponto em diante.
Fascinante. Adorei. Uau. Tá, então obrigada por compartilhar esse contexto. Quero entrar na Synctera. Eu adoro o que vocês estão fazendo. Vocês fizeram anúncios fantásticos recentemente com algumas parcerias no Brasil. Qual é o pano de fundo da Synctera e da sua decisão de cofundar a empresa? Pode contar um pouco sobre o que estão fazendo e sua visão para o futuro?
Bom, basicamente imagina o time de pagamentos da Uber reorganizado em um mini PayPal, que é a Synctera. E que basicamente vai até empresas tipo a Uber e diz: você não tem 300 ou 400 engenheiros parados se perguntando o que mais fazer hoje. Não construa essa infraestrutura. Vem com a gente. Somos uma stack de API "tamanho único" que permite que você faça banking, pagamentos, aquisição de cartões, push-to-card, wires, ACH — a stack inteira. E aí a gente ajuda você a achar um banco que vai ser seu sponsor bank. Para os bancos, a gente faz toda a contabilidade, faturamento, reconciliação. A gente é um mini core bancário. E essa fusão de marketplaces de dois lados — fintechs e marcas de um lado, bancos do outro — é a plataforma que a Synctera é. É a cola entre esses dois grupos distintos de usuários e comunidades. Os bancos querem compliance muito forte, querem fechar o balanço até o último centavo todo dia, às vezes duas vezes por dia. E a fintech dizendo: quero ir o mais rápido possível, mas também quero ter resiliência e potencialmente ter um segundo ou um terceiro banco como sponsor, entre os quais eu posso revezar. É isso que a Synctera foi inspirada a fazer. Obviamente começamos pequenos e atendemos um monte de startups early-stage. Quando viemos ao mercado na Money2020 — acho que foi em outubro de 2021 — desde lá, a maioria dessa galera early-stage, infelizmente, não atingiu velocidade de escape. Algumas se saíram muito bem e estamos muito felizes por esse pessoal. O mercado hoje está meio bifurcado entre o que eu chamo de oportunidades de embedded finance para vertical SaaS. Pensa em quem faz, sei lá, plataforma de gestão de spa — se você é dono de um spa, não é um app pegajoso. Basicamente, você só precisa de pagamentos e agendamento. Então donos de spa ficam pulando entre plataformas a cada três ou seis meses, porque sempre tem um incentivo para trocar. Mas se você tinha a conta bancária dele, se está fazendo a folha de pagamento, se está dando crédito, ele se torna um cliente muito mais pegajoso. Em vertical SaaS, muito parecido com a Uber pagando os motoristas, os benefícios de stickiness e retenção são super fantásticos e ajudam a construir um negócio muito mais estável. Se você olha para a Square, para a Toast e outros, a principal proposta de valor delas no ecossistema hoje é Square Capital, Toast Capital e outros produtos de crédito para restaurantes ou verticais específicas da indústria. Isso torna a parte de pagamentos pegajosa. Você não ganha rios de dinheiro em pagamentos. Pagamentos é uma commodity razoavelmente, e quando tudo é dito, é jogo de basis points, não de ganhos. Parece que, como lojista, você está pagando 2,9% e 30 centavos e tal. Quando você apura tudo, talvez você termine com 20 a 30 bips no fim do dia como lucro líquido. Então você tem que achar onde o resto do dinheiro vai vir. É aí que crédito, banking, pagamento de contas e todas essas outras superfícies entram em jogo. É isso que a gente faz na Synctera. A gente facilita muito agregar banking a outra coisa — seja uma solução de gestão de escritório de advocacia ou uma plataforma de dentistas. Todo mundo já viu o Care Credit toda vez que vai ao dentista. Tem muita gente que vai ao dentista que só tem cartão de débito e não tem US$ 2.000 para consertar aquele dente quebrado que o dentista descobriu. O Care Credit entra como provedor de crédito de terceiros. Mas e se o fornecedor do software de agendamento do dentista oferecesse isso também? Uma coisa a menos para o dentista pensar, o dinheiro flui melhor, o cliente fica mais feliz, e todo mundo ganha. É aí que a Synctera entra e facilita tudo.
Então você acredita que existe um mundo em que qualquer tipo de organização poderia ter uma oferta bancária?
Acredito sim. Acho que o estado final para a gente, que ainda está a vários anos de distância, é Shopify para serviços bancários, em que é tão fácil quanto entrar na Shopify e dizer: "ei, quero lançar uma carteira digital para meu grupo de escoteiros", ou "quero lançar uma carteira digital para meus amigos do Facebook". A gente não está lá ainda. Tem um monte de trabalho a fazer para padronizar todo o compliance e deixar tudo bem blindado do ponto de vista regulatório. Mas não estamos tão longe. Banking é obviamente muito mais complicado do que e-commerce em termos de regras e regulamentações. Mas eu acho que a gente tem uma oportunidade muito forte de construir algo divertido de verdade. Que seja fácil de engajar e barato. Vai ser pay as you go. Vai ser uns cinco dólares por mês, esse tipo de coisa. Sem taxa adiantada. E aí, igualzinho à Shopify, vai ter o "ei, eu sou uma marca grande. Quero acesso profundo à API, não quero sua UI padrão nem nada disso".
Bom, descobrir como fazer isso acontecer — você é certamente a pessoa certa para isso, Peter. Então não me surpreende que esteja indo tão bem. Também quero perguntar — eu vi que a Synctera fechou parceria com a Webull recentemente. Pode falar um pouco mais sobre isso?
A Webull lançou no Brasil e, acho, no México e Colômbia também serviços de corretagem digital. O que estamos fazendo para eles é oferecer contas bancárias em dólar americano para os clientes finais. Imagina que você é um cliente no Brasil e operar nos EUA é caro, e mover dinheiro para os EUA te custa 6%. O que a gente consegue fazer — e vocês têm um monte de inflação. Então mesmo que você só deixasse o seu dinheiro parado no Brasil, o real brasileiro contra o dólar vai caindo com o tempo. O que a gente facilita para esses clientes é abrir uma conta num banco nos EUA, no caso o Stearns Bank, e facilitar o fluxo de dinheiro do Brasil para os EUA, para que possam manter o dinheiro denominado em dólar. Isso cria um hedge contra FX, hedge contra inflação e por aí vai. O produto, na real, é o verdadeiro banking internacional. Fizemos a mesma coisa com o BTG Pactual, que é o maior banco de investimentos da LATAM. A gente tem visto bastante interesse de empresas ou marcas estrangeiras oferecendo banking nos EUA, porque é uma moeda de refúgio seguro. Todo mundo fala de stablecoins, mas a realidade é que a moeda mais estável é o dólar americano. Se você está em mercados emergentes ou de alta inflação, com câmbio desafiador, como Argentina ou Colômbia — mover dólares para os EUA é muito bom. Veja o dólar canadense, que acho que caiu 7% ou 8% no último mês contra o USD. A gente, na verdade, ajuda várias organizações canadenses a abrir contas em dólar americano com o mesmo objetivo de hedge cambial e hedge de valor.
Fantástico, Peter. Tá, então essa foi uma conversa fascinante. Então, se eu pudesse resumir, os principais takeaways seriam — tap and pay está substituindo o dinheiro, especialmente na Europa e na APAC. Se você puder ter mais de um processador ou adquirente de pagamentos, vai precisar de um ledger ou de um orquestrador de pagamentos para manter o controle de tudo e gerenciar a reconciliação. Plataformas de vertical SaaS como a Synctera estão ajudando lojistas e fintechs a integrar produtos bancários e a deixar seus apps mais pegajosos. E, no futuro, podemos esperar um banking estilo Shopify para essencialmente qualquer tipo de experiência, em que negócios podem integrar os serviços financeiros que precisam para crescer sob demanda. Resume bem, você acha?
Acho que foi um esforço incrível. Sim. Quem precisa de ChatGPT? Você é incrível. Foi perfeito.
É sempre um prazer. Foi maravilhoso te ver de novo.
Ótimo conversar com você também, Carol. Obrigado pelo tempo.
Obrigada.
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