Ex-Head do Google Wallet, Osama Bedier conta sua fascinante jornada construindo grande parte do mundo moderno dos pagamentos — e o conceito de "ubiquidade relevante" que surgiu daí.
Osama é founder e CEO da Poynt e ex-Head do Google Wallet. Teve papéis decisivos na AT&T Wireless, eBay e PayPal — onde passou 10 anos em 14 posições diferentes — e depois foi Presidente da GoDaddy Commerce.
Carol é Chief Business Officer da Yuno e apresentadora do Payments Unpacked. Traz duas décadas de experiência do Google, onde trabalhou em pagamentos contactless, e por todo o ecossistema fintech global.
As pessoas têm uma visão de túnel quando se trata de pagamentos. Elas não saíam de casa pensando: "hoje eu vou pagar com PayPal". Elas estavam fazendo compras. No fundo da cabeça, já tinham decidido que iam usar o cartão Visa que usam online ou que iam usar o MasterCard. E essa visão de túnel impedia o PayPal de fazer parte daquela conversa. Foi aí que criamos esse termo, "ubiquidade relevante". Você precisa estar disponível o suficiente para que as pessoas pensem em você como pensam em Visa e MasterCard. Elas não podem ficar em dúvida. Se elas têm que se perguntar se você está disponível ou não, você já perdeu. No PayPal, eu me lembro das pessoas dizendo que éramos uma empresa de pagamentos. Nós nem nos víamos como pagamentos. Para nós, estávamos removendo fricção. Era uma oportunidade muito maior de tornar o comércio mais fácil, trazer pessoas para o online, permitir que elas transacionassem. E cada vez que removíamos fricção, os números explodiam. Integrar com um banco era um pesadelo. Integrar com qualquer um dos gateways existentes era um pesadelo. Como fazer isso simples? Como fazer isso em um dia? A integração média levava um mês ou dois, e com um banco levava um ano. Então a gente perguntou: dá pra fazer essa integração em um dia, de forma consistente?
Olá pessoal e bem-vindos ao Payments Unpacked, onde exploramos histórias, estratégias e grandes ideias que estão moldando a indústria de pagamentos. Eu sou Carol Grunberg, anfitriã do podcast e Chief Business Officer da Yuno. A Yuno é uma plataforma global de infraestrutura de pagamentos que facilita a vida de empresas do mundo todo na hora de processar pagamentos e gerenciar seu comércio. Hoje estou muito empolgada de apresentar um amigo próximo, um verdadeiro visionário e ícone dos pagamentos, alguém que moldou como o mundo paga, como o mundo faz comércio e recebe pagamentos nos quatro hemisférios. Osama Bedier. Bem-vindo, Osama.
Nossa, que gentileza. Obrigado, Carol. Eu agradeço de verdade. Estou feliz de estar aqui.
Estou muito feliz de fazer isso com você. É incrível te ver.
Igualmente, igualmente.
Eu quero falar um pouco mais sobre a sua trajetória, porque você passou por tantas coisas, e muita gente te conhece, mas ainda tem gente por aí que talvez não conheça. Você fez muita coisa no espaço de pagamentos, incluindo ter sido presidente da GoDaddy Commerce. Você foi fundador e CEO da Poynt, teve papéis fundamentais nos primeiros anos do PayPal e ajudou no spin-off da empresa em relação ao eBay. Minha conexão pessoal com você vem dos nossos dias no Google, foi onde a gente se conheceu. E você era VP do Google Wallet e Pagamentos. Então, bem-vindo ao podcast. Estou animada de ter você aqui.
Sim, obrigado, obrigado. Sinceramente, é estranho olhar para trás e ter a sensação de ter vivido várias vidas. Tive muitas oportunidades. Me sinto muito sortudo. Muito sortudo mesmo.
Então vamos falar um pouco sobre isso. Você teve uma jornada fascinante. E ela começou bem lá atrás, nem foi nos Estados Unidos, né? A gente pode entrar nesses primeiros dias?
É verdade. Nasci no Cairo, no Egito, e vim para os Estados Unidos aos oito anos. Meu pai veio para fazer um PhD. Pouco depois, me apaixonei por computação e programação. Comecei a brincar com aquilo. Me lembro do Vic 20 — um aparelho de jogos que alguém me mostrou que dava para "hackear" e começar a programar. Me apaixonei. Daquele ponto em diante, isso me colocou numa jornada para entender como usar tecnologia. Meu pai terminou o PhD e voltou. Eu implorei para ele me deixar ficar e terminar o ensino médio, e ele acabou aceitando. Durante o ensino médio, consegui acesso a uma conta de internet. Isso era antes da web. E eu fiquei impressionadíssimo com tudo o que a internet conseguia fazer. Enquanto tentava ir para a faculdade e pagar a faculdade aqui nos Estados Unidos, encontrei uma empresa chamada LA Cellular, que depois virou parte da AT&T Wireless. Aceitei uma vaga de call center lá. As pessoas ligavam com problemas no celular. Eu tinha que resolver. Tinha oito fichários na minha mesa. Era trabalhoso ter que folhear esses oito fichários para responder cada pergunta. Então mandei um e-mail para a pessoa no rodapé de um dos documentos — você tem isso em formato digital? E ele me mandou de volta. Eu montei um servidor web e um mecanismo de busca e tornei aquilo pesquisável só para conseguir atender melhor as minhas ligações. Todos os meus colegas ao meu redor começaram a olhar para o que eu estava fazendo — ei, posso usar isso emprestado? Parece muito legal. Meu supervisor descobriu, veio falar comigo e disse que eu não podia usar software não autorizado no meu computador, e que eu estava demitido. No meu último dia, o VP do call center me chamou na sala dele e disse: "olhei seus números e eles são simplesmente fenomenais". Meus números eram tipo o dobro dos outros. "Vi que você está sendo demitido por software não autorizado, mas não consigo ignorar esses números. O que você faz?". Eu contei sobre o meu software e ele me ofereceu uma vaga em tempo integral. Ele perguntou: "como você quer ser chamado?". Eu respondi na hora: Webmaster — naquela época, se você viveu aquele começo, era um título superlegal. Ele disse: feito. Disse também: "você tem três posições para contratar". Eu tinha 23 anos e não sabia o que fazer com três contratações. Então: contrate mais gente como você e faça mais disso. E assim a gente montou um grupo de tecnologia do call center.
Então você simplesmente enxergou oportunidades para melhorar?
Aprendi uma lição muito importante, que me serve até hoje: porque eu era um operador de call center, porque fiz o trabalho por uns três ou quatro meses, eu basicamente conhecia o usuário final. Não precisava de um spec para me dizer o que ele precisava. Não precisava de um spec para me dizer quais eram os problemas. Eu entendia profundamente, e a capacidade de entender e depois simplesmente começar a programar era muito poderosa. Cortava muito do vai e vem e muito do desenvolvimento de produto ruim. Inclusive, as duas pessoas que eu contratei, eu obriguei elas a fazer três meses de ligações antes de deixar elas programarem. Elas ficaram bem chocadas. Acabaram entendendo o serviço muito, muito bem por atender ligações e conversar com clientes todo dia. Você acaba fazendo umas 100 ligações por dia. Então você está conversando com 100 clientes por dia durante três meses. Você acaba entendendo não só o que eles precisam, mas o que o negócio está fazendo bem e o que não está. Também aprendi algumas lições de política corporativa — meu supervisor querendo me demitir por fazer algo que no fim acabou indo parar no desktop de todo agente de call center da AT&T Wireless. O grupo de engenharia, o grupo de IT, ficou muito insatisfeito com o fato de o call center ter decidido construir coisas. Essa briga me forçou a ir para o IT. Dentro do IT, as pessoas me diziam: "por que você está trabalhando tanto? O que você tem para provar? Você só veio aqui para nos fazer parecer mal? Dá uma acalmada". Para mim aquilo era estranho. Me senti deslocado na hora.
Mas como a gente vai daí em diante? Essa ideia de focar de verdade no problema, de entender o problema, essa noção de que todo mundo fala hoje — customer centricity, cliente em primeiro lugar. É basicamente o que você está descrevendo, antes mesmo de virar um buzzword, certo?
Sim, eu sinto que vivi isso na pele e ninguém precisou me contar. Senti na pele. E é por isso que me sinto muito sortudo de ter passado por isso. Tenho uma conexão visceral com aquilo. Meu salário foi de uns 13 mil para uns 100 mil em 12 meses. Para mim, esses caras estavam me dando — eu não acreditava que aquilo era real. Eu ainda não sentia que era um trabalho. Eles estavam tentando me deixar feliz, mas eu estava super infeliz, porque na verdade eu era mais feliz quando era o cara que atendia ligações e construía software nas horas vagas. Parecia mais um hobby, uma coisa divertida. E é por isso que, quando um amigo me ligou em 1998 e disse: "ei, a gente está montando um grupo de e-commerce". E-commerce naquela época eram talvez 10 empresas no total fazendo e-commerce de verdade no mundo. A Gateway calhava de ser uma delas, porque começaram como catálogo. A maneira que tentaram resolver foi: te davam um formulário onde você escolhia peças, isso gerava um e-mail que ia para uma pessoa que te ligava de volta. O que eles queriam era fazer ponta a ponta — permitir que o próprio consumidor montasse o computador, montasse a especificação e mandasse direto para a fábrica. Então eu agarrei a oportunidade, porque a essa altura eu só estava fazendo um monte de aplicações web internas. Eu não sabia nada de e-commerce.
Nossa.
E a Gateway acabou montando um dos grupos mais talentosos e brilhantes totalmente por acidente, porque os clientes eram os clientes certos, a demanda estava lá e o problema era um problema gigantesco. Aliás, a tecnologia para construir aquilo nem existia. Acabei na Gateway tocando um grupo de e-commerce bem grande. Enquanto comprar PCs online se tornou commodity muito rápido, havia uma guerra entre Gateway e Dell e ninguém estava ganhando dinheiro montando PCs. Eu acho que isso criou muita das primeiras lições do e-commerce. Aliás, muita dessa galera acabou indo para o eBay.
E como foi essa jornada, e o quanto a parte de comércio estava presente nesse processo?
Estava muito presente. O eBay na época tinha sido fundado pelo Pierre Omidyar, e o Pierre também tinha encontrado uma demanda enorme. Era basicamente o equivalente a um brechó online. Ninguém imaginava que ia ficar tão grande, mas já representava pelo menos 5 a 10% do e-commerce na época. Era o código original dele que ainda estava rodando, código que ele mesmo escreveu. Vários paradigmas parecidos estavam surgindo, como a gente tinha visto na Gateway — a tecnologia não estava acompanhando. A demanda era tão enorme que você não conseguia usar software de prateleira. Não conseguia nem usar bancos de dados. Hoje a gente toma muita coisa como garantida. Naquela época, a Oracle não dava conta. A IBM não dava conta. A Sun não dava conta do nível de demanda.
A gente está nos anos 2000, certo? No começo?
Sim, começo dos anos 2000, e o eBay estava fazendo milhões de leilões por dia. Era simplesmente fascinante e imprimindo dinheiro. O eBay foi lucrativo desde o dia um. Muitos dos pagamentos chegavam em envelopes — as pessoas pagavam literalmente em dinheiro vivo dentro de envelopes. Só manter o site no ar, acompanhando a demanda, já era uma tarefa gigantesca, sem falar em expandir. Começou categoria por categoria — dispensadores de Pez eram um sucesso. Os Beanie Babies, se você lembra, eram um sucesso. Cada categoria criava uma demanda enorme. Veículos em algum momento se tornou uma das maiores partes do eBay. A gente só estava tentando acompanhar, sem falar em expandir. Estavam reescrevendo as aplicações basicamente. Contratando feito loucos. Durante o eBay, encontrei essa empresa minúscula que era — parecia que aonde a gente fosse, eles estavam lá também. Eu fiquei fascinado, porque era uma empresa muito pequena. Toda pessoa que você conhecia lá te deixava impressionado. Toda conversa era incrível. Decidi que precisava fazer parte daquilo. Então conversei com todo mundo que pude para conseguir entrar no grupo do PayPal. Era um grupo minúsculo. Era difícil chamar de empresa, apesar do impacto ser enorme. Então consegui chegar no PayPal. Primeiro como project manager — foi a única forma que eu consegui entrar, o que também é uma lição importante. Me lembra a frase da Sheryl Sandberg — se você tem a oportunidade de entrar em um foguete, não pergunte qual é o assento. Pegue o que estiver disponível. Cheguei na engenharia e depois fui para a gerência de engenharia. O PayPal acabou sendo minha carreira mais longa — acho que fiquei lá 10 anos. Sentia que cada ano eram 10 anos de experiência. Quando você está em uma startup de hipercrescimento — eram tipo 26 ou 27 engenheiros quando entrei. Na hora que saí, eram tipo 4 mil engenheiros e 14 mil pessoas. Ocupei 13 ou 14 cargos diferentes. Mudei de prédio umas 12 vezes, mas tudo dentro da mesma empresa. Quando entrei, a meta era que todos os leilões do eBay fossem PayPal. Naquela época, uns 30% dos leilões do eBay tinham PayPal. Pouco depois, assumi a área Internacional. Tínhamos essa meta de seguir o eBay aonde quer que eles estivessem. O eBay estava em 60 ou 70 países e ia chegar a 100 nos próximos anos. As pessoas diziam: cem países, vocês estão malucos? Vocês vão ficar contentes com três países em três anos. Mas a gente via essa demanda gigantesca. A maioria desses países não tinha sistema tipo ACH. Não tinha sistemas de cartão. Não tinha nada para conectar. Então a gente tinha que ser a cola entre essas coisas. Em muitos países, as leis nem existiam para fazer comércio online ou pagamentos online. A gente tinha que operar ilegalmente, ou na área cinzenta, e ajudar esses países a redigir as leis e regras para que pudesse funcionar.
Pois é. Esse tipo de pagamento era tão nascente naqueles dias.
Sim, era nascente, mas já era óbvio que estava mudando o mundo. No PayPal, eu lembro das pessoas dizendo que éramos uma empresa de pagamentos. A gente nem se via como pagamentos. As pessoas hoje olham para o PayPal e dizem: nossa, você deve ser um especialista em pagamentos. A gente nem sabia que estava fazendo pagamentos. Para nós — e essa foi outra lição importante — a gente estava removendo fricção. Vimos uma coisa que deveria funcionar muito melhor. Toda vez que removíamos fricção, os números explodiam. As pessoas diziam, os bancos diziam: ei, vocês fazem pagamentos. E a gente respondia: não, não, a gente só está deixando a experiência melhor. Até palavras como issuing e acquiring eram estranhas para a gente. A gente não se via assim. Para a gente era P2P — a gente só está movendo dinheiro entre duas entidades. Pode ser entre dois amigos ou pode ser entre a Walmart e a Carol. A simplicidade de uma base que não estava entulhada com a definição de negócio de como deveria funcionar foi o que permitiu a gente escalar e adicionar tantos casos de uso por cima. Lembro de alguns pontos de virada no PayPal. O primeiro foi em 2004, quando tivemos um outage de cerca de uma semana. Ficou muito óbvio que a gente já não era só um site. A gente tinha centenas de milhões de dólares de dinheiro das pessoas. Na verdade, acho que eram uns três bilhões na época. As pessoas não conseguem acessar o dinheiro delas — esse é um sentimento diferente. Foi uma experiência estranha. Trouxe a importância dos pagamentos para mim de uma forma que eu sabia que essas transações eram importantes. Entendi naquele momento que o trabalho número um dos pagamentos é funcionar todas as vezes. Você não pode falhar. Por extensão, isso significa confiança. Se você perde a confiança das pessoas, é muito, muito, muito difícil de reconquistar. Levou uma semana inteira. Acabou sendo algo no lado do banco de dados — a gente estava ultrapassando o que era possível com aquele fornecedor. Eles tiveram que reescrever o banco de dados deles para nos suportar.
Certo.
O outro ponto de virada muito importante — o PayPal estava perdendo muito dinheiro por volta de 2005, 2006. E isso não importava muito porque o eBay bancava. O eBay estava ganhando uma tonelada de dinheiro. É caro construir um sistema de pagamento, super caro — especialmente um sistema de escala. É por isso que você não vê uma nova rede nascendo a cada minuto. Não vê uma nova Visa. Não vê um novo PayPal. Alguém segura seus fundos como um banco e movimenta dinheiro de forma tão ubíqua — é muito difícil por causa desse problema. Toma muito dinheiro para bancar isso. Muito vai para fraude, porque o primeiro sinal de um sistema bem-sucedido de pagamento ou comércio costuma ser muita fraude. Você tem que aguentar essa fraude para aprender com ela e combatê-la depois. O eBay começou a desacelerar em 2006. Foi de queridinho de Wall Street em 2005 para um problema enorme em 2006. Foi quando a gente soube que o PayPal precisava encontrar o próprio caminho. Não dava para contar com o eBay. Naquele momento, 97% da receita vinha do eBay. Então a Meg Whitman, que tocava o eBay na época, me pediu para focar em merchant services. Internamente, a gente chamava de "off eBay". A gente tinha um negócio dentro do eBay. Precisava fazer crescer esse negócio fora do eBay. Existia, mas grande parte dele não tinha sucesso. O eBay foi o primeiro sucesso. Agora, seis, sete anos depois, o eBay está desacelerando até quase parar — saindo de mais de 80% de crescimento para 15%. A gente disse: ok, a gente precisa descobrir o resto da web. Por que somos tão bem-sucedidos no eBay, mas não descobrimos o resto da web? Foi aí que peguei 17 dos nossos engenheiros e construí o que a gente chama de merchant services, ou o negócio fora do eBay.
Certo.
Internacional se tornou o grande motor de crescimento. O eBay cross border virou um grande facilitador para as pessoas venderem no mundo todo. Lojinhas de duas pessoas conseguiam vender para 100 países — uma grande parte do que o PayPal permitia. Esse grupo "off eBay" acabou construindo o futuro do PayPal, mais tarde chamado de PayPal 2.0 — em três anos ficou maior do que o eBay. Era a maioria do volume do PayPal, fora do eBay.
Espera, deixa eu entender direito. O que o eBay levou aproximadamente oito anos, o lado off-eBay fez em uns três anos. É fenomenal.
Sim. Mas por causa da demanda, a web estava em um lugar diferente naquele momento. Estava explodindo. Essa ideia de mandar dinheiro entre duas pessoas que não sabiam como trocar dinheiro era um problema fundamental. Até cartão de crédito não era tão popular. O PayPal tornou os cartões de crédito utilizáveis nos primeiros dias. É por isso que as bandeiras de cartão amavam tanto o PayPal nos primeiros dias — porque o PayPal tornava os cartões utilizáveis. Digitar o número do cartão em um formulário, o endereço de cobrança, o endereço de entrega, parecia tudo fricção. Então a gente resolveu esses problemas. Quando o negócio off-eBay surgiu, os cartões de crédito já eram bem populares. A maior parte do e-commerce era feita no cartão. Então como você vence um sistema que já está funcionando? A gente decidiu que não dá. Se não pode vencer, junte-se a eles. Tivemos o nosso primeiro fracasso enorme. Fizemos esse projeto gigante. O produto era pegar o mesmo botão do eBay e disponibilizar fora do eBay. Foi um desastre. Não tinha muito sucesso, não tinha muita demanda. Obviamente, olhando hoje, dá para ver que não tinha cartão de crédito por trás. Todos os pequenos vendedores, todos os que não conseguiam aprovação de processamento de cartão vinham para a gente. A gente tinha todos os maus atores. Nenhum dos grandes, ninguém que fazia volume, olhava a gente com seriedade. Foi aí que eu meio que dissolvi as linhas entre produto e engenharia. A gente estava virando mais a abordagem de empresa grande — vocês fazem a pesquisa e vêm nos dizer o que construir. A gente não tinha tempo para isso tudo. Quebramos as linhas entre produto, engenharia e marketing e dissemos: somos um time só. Vamos descobrir isso. Em vez de seis a nove meses, voltamos para releases semanais. Toda semana, vamos lançar algo e ver o que os clientes dizem. E o que a gente descobriu foram algumas coisas muito interessantes. Primeira: não há demanda por um botão de pagamento. Consumidores e merchants não queriam um botão de pagamento sozinho. Então como você faz com que eles peguem um botão de pagamento? Havia demanda por processamento de cartão de crédito, e a gente podia usar o nosso volume para dar esse processamento a uma taxa melhor que qualquer um. Essa foi a primeira grande sacada. A segunda grande sacada foi: integrar com um banco era um pesadelo. Integrar com qualquer um dos gateways existentes era um pesadelo. A integração média em um dos gateways mais decentes levava um mês ou dois, e em um banco levava um ano. Então a gente disse: como fazemos essa integração em um dia, de forma consistente? Terceiro e mais importante: o formulário que você tinha que preencher para conseguir uma conta era atroz. Você levava semanas só para ouvir que não tinha sido aprovado e ter que ir em outro banco. Então a gente disse: vamos tornar isso instantâneo. Vamos assumir que você está aprovado e deixar você começar a programar, começar a processar. E aí, se você mostrar que é um mau ator, a gente te tira fora. E o quarto — para conseguir essa taxa incrível em pagamentos, a taxa que ninguém mais conseguia te oferecer, o merchant tinha que integrar o botão.
Era um belo de um moat. Era um moat ótimo.
Sim. A gente tinha um número massivo de consumidores, dezenas de milhões de consumidores com saldo dispostos a pagar. Se o merchant não fosse integrar, era inútil. Então dar uma taxa incrível — tipo o equivalente a um ou dois pontos abaixo do mercado — para integrar o botão. E pegou fogo. A gente não estava preparado para o tamanho que isso virou. Caras como Dell, Walmart, Southwest Airlines. Em seis meses a gente percebeu que tinha demanda demais. Isso também foi uma lição. Como você se torna ubíquo? A gente era ubíquo no eBay, mas não na web. A gente percebeu uma coisa: mesmo quando a gente estava disponível num site, e o consumidor do PayPal preferia o PayPal — eles nos diziam que preferiam o PayPal — fizemos várias pesquisas. As pessoas diziam: "se você estivesse disponível, eu te usaria sem pensar". E a gente voltava para essas pessoas dizendo: "a gente estava disponível, você não usou". Isso acontecia muito. A gente percebeu que existe uma psicologia dos pagamentos que não era óbvia logo de cara. Elas diziam: "eu nem te vi. Eu nem percebi que você estava lá". E a gente: "é um botão amarelo enorme. Como você perdeu o nosso botão amarelo enorme?". Sinceramente, eu nem pensei. Então a gente percebeu que elas tinham essa visão de túnel. As pessoas têm visão de túnel quando se trata de pagamentos. Elas não chegavam num lugar pensando: "hoje eu vou pagar com PayPal". Elas estavam fazendo compras. No fundo da cabeça delas, já tinham decidido que iam usar o Visa ou o MasterCard. Essa visão de túnel impedia o PayPal de até fazer parte daquela conversa. Então, mesmo quando estávamos disponíveis, elas não pensavam na gente. Foi aí que criamos esse termo, "ubiquidade relevante". Você precisa estar disponível o suficiente para que as pessoas pensem em você como pensam em Visa e MasterCard. Elas não podem ficar em dúvida. Se elas têm que se perguntar se você está disponível ou não, você já perdeu. Você não é relevante para a transação. A gente aprendeu duas coisas. Até você chegar em uns 30% das oportunidades de compra daquele consumidor, você nem pipoca na cabeça dele. Até chegar a 60%, ele não vai te usar toda vez que você estiver disponível. E esses 30%, 60% — da perspectiva do comprador — são todos os lugares onde ele compra.
Espera, isso é uso ou são lugares que vale a pena aceitar?
Era aceitação. Se a pessoa não te vê disponível — se vê você uma em cada três vezes, ela começa a pensar: ok, PayPal está disponível. Vou considerar usar da próxima vez. Quando chega em duas em cada três vezes, ela pensa: peraí, PayPal está disponível, vou começar a usar. Isso foi super importante. Ficou claro para a gente que a gente não estava jogando fora. Não íamos ficar pulverizando para sempre e não ter retorno. Aí a gente começou a ver padrões de uso. Se eu te usar duas vezes por semana durante seis semanas seguidas, você virou meu instrumento de pagamento favorito. Eu sempre te usei. Isso também virou meta.
Então é a noção de ficar top of mind nesse momento.
Top of mind. E foi aí que eu inventei o termo — se você já ouviu — "top of wallet". A gente começou a criar esses termos para a indústria porque, conforme a gente aprendia essas coisas, Visa e MasterCard perceberam que estávamos competindo com eles agora. Não era mais sobre o eBay. A gente estava competindo com eles na web. Esses números eram conhecidos. Visa e MasterCard já tinham descoberto isso contra o dinheiro em espécie antes. Eles tinham esses playbooks. Não estavam cegamente atrás de tudo. Comecei a ler sobre como Visa e MasterCard surgiram e como eles venceram — o "Fresno credit card drop" de 1957. Não sei se você já ouviu essa história, mas foi um marco em como os cartões de crédito foram criados. A Visa não se tornou disponível para todo mundo — ela foi atrás de quatro categorias específicas: mercados, drogarias, postos de gasolina e restaurantes.
Coisas que a gente chamaria de essenciais hoje, em essência.
Sim, com certeza. Por quê? Porque tinham alta frequência — vários usos por semana. Mercado duas vezes por semana, drogaria duas vezes por semana, posto pelo menos uma vez por semana, restaurante pelo menos uma vez por semana. Então eles foram atrás disso para começar a acumular duas transações por semana durante seis semanas. A gente percebeu: peraí, a gente precisa descobrir isso online. Não dá para ir atrás de todo mundo. Então começamos a ir atrás de categorias. Percebemos que a categoria mais importante online na época era viagens. Então fomos atrás da Southwest Airlines, demos uma taxa incrível, e dissemos: precisamos estar muito visíveis em todo lugar do seu site. Assim que eles adicionaram o botão, viram um aumento imediato de 10% nas vendas.
Você precisava da visibilidade naquela época.
A gente dizia exatamente como posicionar no site deles — não esperar a tela do cartão de crédito, mas uma ou duas telas antes, porque a gente tinha boa parte das informações que eles iam coletar para criar uma conta. Então não faça a pessoa criar conta, a gente manda esses dados de volta para você. Vamos não apenas dar mais uma forma de pagamento, vamos criar uma experiência muito, muito melhor. Aliviar essa fricção vai levar a mais transações. Assim que viram esse salto de 10%, eles não conseguiram segurar e contaram para todo mundo da indústria. A gente tinha todas as companhias aéreas dos EUA em seis meses. Estavam todas implorando. Então pegamos todas as companhias aéreas, e isso puxou todas as agências de viagem.
Incrível.
Aí a gente começou a perceber: vamos atrás das categorias e dos grandes merchants. Não são os milhões. Tinha 12 milhões de vendedores online na época. Não são os 12 milhões de vendedores. São os 500 que importam. Os 500 onde 90% das oportunidades de compra estavam acontecendo. Mesmo se a gente não pegasse as transações, não importava. Aquela visibilidade, o fato de eles verem a gente todo dia.
É a ubiquidade relevante.
Era ubiquidade relevante. A gente criou essa lista dos top 100 e foi atrás dela com um time. Para cada novo player grande — esse mercado era altamente concentrado, ainda é — três players têm 50% de todo o e-commerce dos EUA. Massivamente concentrado. 100 players tinham 98% de todo o e-commerce. 50 players tinham 50% dele. Para cada novo cara que a gente fechava e conseguia essa ubiquidade relevante, a gente via um aumento gigantesco em todo o resto da rede. As pessoas começavam a se convencer de que podiam usar a gente em todo lugar.
Adoro. Osama, como eu falei no começo, é uma jornada fascinante a que você teve. E você criou tanta coisa nova na indústria.
Você é gentil demais. Demais. Obrigado. Eu vejo como tendo sido muito sortudo e ter trabalhado com pessoas incríveis em todos os lugares por onde passei.
É verdade. E você é profundamente curioso também.
Sim, com certeza. Acho que essa é provavelmente a coisa mais importante para procurar em outros companheiros de time. Pessoas que não são curiosas não vão inovar. Pessoas que são curiosas não conseguem evitar inovar.
Bem dito. Adorei. E muito obrigada por essa conversa.
Não, eu que agradeço. Foi um prazer. Feliz que tivemos a chance de conversar. Mal posso esperar para te ver de novo em breve.
Mal posso esperar para te ver em breve. Obrigada, Osama.
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